Verbesserung durch Reflektion

Sicherheitskultur messbar gemacht

Bilfinger Sicherheit Berufsbekleidung
Ob bei regelmäßigen Trainings, wie hier bei der Wartung einer norwegischen LNG-Anlage, oder der kritischen Reflektion der unternehmenseigenen Standards – das Thema Arbeitssicherheit und deren kontinuierliche Verbesserung haben bei Bilfinger ein hohes Gewicht. Foto: Bilfinger

MANNHEIM (ABZ). - Die Sicherheitsarbeit der letzten Jahrzehnte hat branchenübergreifend eine erhebliche Verringerung der Unfallzahlen hervor gebracht. Doch trotz aller Anstrengungen sind in verschiedenen Branchen noch erhebliche Verbesserungen möglich. Experten sind sich dabei einig, dass die klassischen Methoden des Arbeitsschutzes an ihre Grenzen gekommen sind. Mit einer neuartigen Herangehensweise möchte der Bilfinger-Konzern die Sicherheitskultur im eigenen Unternehmen nun sichtbar machen und damit verbessern.Vor allem in der deutschen Baubranche zeigen die Bemühungen der Sicherheitsfachkräfte nach Ansicht von Bilfinger nur noch begrenzte Fortschritte, während vergleichbare Unternehmen in angelsächsischen Ländern schon seit längerem eine wesentlich bessere Performance aufweisen können. Offensichtlich, so der Konzern, sei der klassische deutsche Ansatz der Unterweisung von Mitarbeitern gepaart mit dem Vertrauen, dass Menschen sich anschließend sicherheitsgerecht verhalten, an seine Grenzen gekommen.Bei Bauvorhaben werde in Ausschreibungen oft ein hohes Niveau an Arbeitsschutzmaßnahmen gefordert, doch während der Vertragsverhandlungen zur Auftragsvergabe würden dann Rahmenbedingungen gesetzt, die die Ausführung dieser Maßnahmen erheblich erschweren. Hier seien Lösungen nötig, die sowohl die Kundenbelange als auch die der Auftragnehmer und deren Nachauftragnehmer klar berücksichtigen.Doch noch sehe die Realität oft anders aus: Leistungsdruck, resultierend aus Termin- und der Kostenvorgaben, führe dazu, dass das Bewusstsein für Arbeitsschutz nicht immer derart entwickelt ist, wie es sein könnte. So resultiere die Vielzahl von Aufgaben eines Bauleiters in einer zunehmenden Delegation von Sicherheitsaufgaben an Fachkräfte, was mit einer schleichenden Entfremdung von diesem Thema einhergehe. Schließlich münde dies in einer Kultur, in der das Sicherheitsniveau im Wesentlichen von den angewandten technischen Maßnahmen abhänge und die formale Einhaltung der rechtlichen Vorgaben zum vorrangigen Ziel werde. In einem solchen Umfeld würden die Unfallzahlen stagnieren, während sich gleichzeitig bei allen Beteiligten zunehmend Ratlosigkeit ausbreite.Es sei unter Experten allgemein anerkannt, dass sich heute die absolute Mehrzahl aller Unfälle auf das Verhalten von Menschen zurückführen lasse. Führungskräfte würden sich nach einem Unfall oft fragen, warum Mitarbeiter sich gerade derart unsicher verhalten haben, dass es zu diesem Ereignis kommen musste. Häufig, so die Experten von Bilfinger, fänden sie keine entsprechende Antwort, da sie selber Teil des Systems seien, welches das gefährliche Verhalten ermöglicht habe. Denn Mitarbeiter würden sich an dem orientieren, was ihre Führungskräfte für wichtig erachten.Bilfinger – häufig in der Situation des Auftragnehmers – hat sich nach eigener Aussage zum Ziel gesetzt, aus dieser Position heraus Lösungen zu finden und die Unfallzahlen konzernweit massiv zu senken. Dabei soll die Rolle der Führungskräfte und die Partizipation der Mitarbeiter bei der Sicherheitsarbeit gestärkt werden.Die dazu entwickelte Methode berücksichtige gleichermaßen, dass Kulturänderungen nur von außen angestoßen werden können, während sie gleichzeitig innerhalb einer Organisation akzeptiert sein müssen. Ausgangspunkt sei die Bestimmung des Reifegrades der eigenen Sicherheitskultur durch die jeweilige Organisation.Der erste Praxistest wurde Anfang 2013 in einer Baueinheit mit 1500 Mitarbeitern durchgeführt. Die Selbstbewertung mittels eines Fragebogens fand in Hierarchie übergreifenden Teams statt. Durch die Involvierung sowohl von Führungskräften als auch von gewerblichen Mitarbeitern konnten die verschiedenen Aspekte der Sicherheitskultur aus unterschiedlichen Blickwinkeln bewertet werden. Die Teamgröße wurde mit fünf bis acht Personen derart gewählt, dass die Konsensbildung bei der Beurteilung in kurzer Zeit erzielt werden konnte. Eine offene Diskussion quer über alle Hierarchieebenen wurde zu Beginn eines jeden Workshops durch ein Commitment der jeweiligen Leitung zu diesem Programm erzielt.Die verschiedenen Kapitel des Fragebogens führten als roter Faden durch alle Bereiche des Managens von Sicherheit. Für jeden einzelnen Aspekt eines Bereiches wurden jeweils vier Anforderungsstufen der Sicherheitsleistung definiert. Die Teams mussten entscheiden, welche Stufe bereits erreicht ist und welche Anforderungen noch unerfüllt sind. Dieses Vorgehen habe bei technisch orientierten Gruppen schnell eine gute Akzeptanz für die Bewertung ihrer Sicherheitskultur geschaffen und sich als extrem wirksamer Katalysator für offene Diskussionen über den tatsächlichen Stand in ihrer Organisation erwiesen. Auch die hierarchieübergreifenden Diskussionen hätten sich als sehr fruchtbar bei der kritischen Auseinandersetzung mit eigener Verantwortung, Aufgaben und Erwartungen erwiesen. Dies wiederum löste nach Unternehmensangaben auch eine hohe Motivation zur Veränderung aus. Durch diese Form der Involvierung der Organisationen sei eine positive Aufbruchsstimmung erzeugt worden und gleichzeitig eine höhere Akzeptanz des erzielten Ergebnisses erreicht, als es mit einer Fremdbewertung möglich gewesen wäre.Gleichzeitig hätten die Organisationen bereits während der Bewertung ihre Verbesserungspotenziale erkannt und schnell Maßnahmen ergreifen können, um die eigene Sicherheitskultur weiter zu entwickeln. Die Erfahrung aus dem Programm habe gezeigt, dass Sicherheitskultur sichtbar gemacht werden muss, wenn sie verbessern werden soll. Solle dies gesteuert getan werden, müsse sie gleichsam messbar gemacht werden. Mit der Methode von Bilfinger sei dies in effizienter Weise gelungen.Dieses sei jedoch nur der Anfang eines umfangreichen Prozesses, der aus einem Zyklus von mehreren Schritten bestehe. Dieser Zyklus bilde den formalen Rahmen für das Programm bei Bilfinger. Um diesen Prozess aufrecht zu erhalten, brauche es allerdings immer wieder Elemente, die das Formale mit dem Bewusstsein verknüpfen. Denn das eigentliche Ziel sei es, das Bewusstsein und die Einstellung aller Mitarbeiter in Bezug auf sicheres Verhalten zu verändern. Der wichtigste Schlüssel dabei sei das Commitment der Führungskräfte zum Programm, das nach einem Top-Down Mechanismus erzielt und kommuniziert werde.Allerdings müsse dieser Prozess lange aufrechterhalten werden und jede Gesellschaft brauche dazu immer wieder Anstöße von außen. Dazu würden Kontroll- und Monitoringsysteme wie Sponsoren und Champions installiert. Innerhalb dieser Systeme berichten die Geschäftsführer der Unternehmen "nach oben" und tauschen sich – im Idealfall – mit den Kollegen aus.Die formale Steuerung geschehe über Lenkungsgremien und ausgebildete Multiplikatoren aus der eigenen Organisation. Sie wiederum sind in eigenen Teams organisiert, in denen der Erfahrungsaustausch und die Qualifizierung für die folgenden Schritte des Programmablaufes stattfinden soll.

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