Berlin (ABZ). – Der „Enterprise Agility Report 2025“ des Project Management Institute (PMI), zeigt laut den Verantwortlichen deutlich, dass erfolgreiche Agilität weit über die Anwendung einzelner Methoden hinausgeht und sich in Führungsverhalten, Unternehmenskultur und strukturellen Rahmenbedingungen manifestieren muss.
Unternehmensagilität ist keine Methode, sondern eine Kernkompetenz. Sie ist Resilienz in Aktion – die Disziplin, kontinuierlich kleine und große strategische Veränderungen vorzunehmen, um Wachstum, Skalierung und Leistung voranzutreiben. Hochagile Organisationen erreichen ihre Projektziele doppelt so häufig wie weniger agile Unternehmen, heißt es im Report. Sie kämpfen seltener mit Scope Creep (zu deutsch etwa „Die schleichende Umfangsausweitung“ – ist im Projektmanagement das unkontrollierte und ungenehmigte Hinzufügen von neuen Anforderungen oder Funktionen zu einem Projekt nach dessen Definition) vermeiden Budgetverluste und scheitern seltener mit Projekten. Agilität ist damit zu einer unternehmerischen Notwendigkeit geworden. Laut dem Report nutzen hochagile Unternehmen zwar oft agile Methoden, aber echte Agilität erfordert eine dynamische Mischung aus Veränderungs- und Projektumsetzungsansätzen.
Unternehmensagilität zu erreichen, ist somit nicht einfach, denn sie erfordert einen tiefgreifenden kulturellen Wandel und konsequente Anstrengungen. Sie hängt von klarer Kommunikation, flexiblen Arbeitsweisen, dem intelligenten Einsatz von Technologie und befähigten Teams ab. Starke Projektmanagementbüros (PMOs) spielen eine entscheidende Rolle, indem sie Agilität in die DNA der Organisation einbetten und sicherstellen, dass jedes Projekt mit der Strategie und den Bedürfnissen der Stakeholder übereinstimmt. Agilität auf mehreren Ebenen Erfolgreiche Agilität geht weit über die Anwendung einzelner Methoden hinaus. Daher darf sie sich nicht rein auf die operative Ebene beschränken. Entscheidend sei ein agiles Mindset, das sich in Führungsverhalten, Unternehmenskultur und strukturellen Rahmenbedingungen manifestiert. Der Report hebt dabei drei Kernbereiche hervor:
- Kulturelle Agilität: Schaffung eines lernorientierten und psychologisch sicheren Umfeldes.
- Agile Governance: Ermöglichen von schnellen und dezentralen Entscheidungen.
- Zukunftsorientierte Kompetenzen: Aufbau von Skills, die über klassisches Projektmanagement hinausgehen Bauindustrie auf dem Weg zur Agilität Unternehmensagilität ist branchenübergreifend von entscheidender Bedeutung, aber jeder Sektor hat seine eigenen Herausforderungen.
Der PMI-Report enthält umsetzbare Empfehlungen, die acht Schlüsselbranchen IT, Finanzdienstleistungen, Beratung, Bauwesen, Energie, Gesundheitswesen, Regierung und Fertigung, genauer betrachten. Das Baugewerbe weist mit einem Zuwachs von 39 Prozent bei hochagilen Organisationen eine der dynamischsten Entwicklungen im Branchenvergleich auf, teilt der Report mit. Gleichzeitig bleibt sie eine der traditionellsten Branchen, in der noch häufig auf prädiktive Vorgehensmodelle gesetzt wird. Doch der Wandel ist spürbar: Immer mehr Unternehmen kombinieren klassische Bauplanung mit agilen und hybriden Methoden, um flexibler auf unvorhersehbare Veränderungen wie Lieferengpässe, Preisschwankungen oder Umweltfaktoren reagieren zu können. Besonders agile Bauunternehmen setzen auf digitale Technologien wie KI, 3D-Modellierung und Building Information Modeling (BIM), die schnellere Entscheidungen und höhere Effizienz ermöglichen. Der Kulturwandel zeigt sich auch in der operativen Umsetzung - Baustellenteams erhalten mehr Eigenverantwortung und Kundenbedürfnisse werden stärker in die Projektgestaltung einbezogen. Die Studie zeigt: Unternehmen, die auf hybride Methoden und technologiegestützte Prozesse setzen, reduzieren nicht nur den Scope Creep, sondern erhöhen auch die Termin- und Budgettreue – und damit letztlich den langfristigen Projekterfolg.
Die Nachfrage nach unternehmerischer Agilität wird in den kommenden Jahren weiter steigen und zu erwartende Disruptionen werden die Art und Weise, wie sich Organisationen anpassen, und das Ausmaß, in dem Agilität ihren Projekterfolg bestimmt, neu gestalten. Während die KI-Entwicklung in den Unternehmen voranschreitet, wird die Aufrechterhaltung einer Kultur der Unternehmensagilität ihnen helfen, sich auf neue Geschäftsmodelle vorzubereiten. Für einige könnte dies bedeuten, dass sie sich noch stärker auf ihre Ziele ausrichten, so dass der Gewinn nicht mehr die Richtschnur ihres Handelns ist. Für andere könnte es den Übergang zu verteilten autonomen Organisationen oder zu einer holokratischen Struktur bedeuten, in der die Entscheidungsgewalt über das gesamte Unternehmen verteilt ist. Wieder andere könnten sich selbstverwalteten Teams anschließen, um mehr Autonomie und Flexibilität zu erlangen. Was auch immer die Zukunft bringt, eines ist sicher: Die Notwendigkeit, die Agilität von Unternehmen auf die nächste Stufe zu heben, wird bestehen bleiben. Projektfachleute, die diese Aufgabe anführen wollen, können schon heute aktiv werden: Sie können die notwendigen Fähigkeiten – agiles Arbeiten, Geschäftssinn und Power-Skills – entwickeln, um Unternehmen in eine neue Ära der Unternehmensagilität zu führen.
