Wechsel in der Führungsspitze von Zeppelin Baumaschinen
„Wir lernen schnell“
ABZ: Herr Schulz, Sie haben vor über 30 Jahren als Praktikant bei Zeppelin begonnen und sind seither an Bord des Baumaschinen-Handelsunternehmens aus München. Sie waren lange Zeit in verantwortlichen Positionen in Osteuropa tätig, unter anderem in der Ukraine. Zuletzt jedoch in Russland, wo Sie durch die Kriegsaktivitäten des Landes als Krisenmanager fungieren mussten. Welche Erfahrungen haben Sie in diesen Zeiten geprägt?
Schulz: Die durch den Krieg ausgelöste Krise hat uns hart getroffen, weil wir dort das Geschäft nach der dortigen Krise 2014/15 wieder deutlich ausgebaut hatten. Die erfahrungsgemäß sehr volatilen Märkte im Osten hatten sich in den letzten Jahren in einem enormen Wachstumstempo entwickelt – und dann standen wir plötzlich vor einem Scherbenhaufen, sowohl menschlich als auch wirtschaftlich. Der Verlust dieser Märkte war sehr einschneidend für den Konzern. Was mich dort ganz wesentlich geprägt hat, in Russland und der Ukraine, das waren vor allem unsere Mitarbeiter. Wir hatten einen im Durchschnitt deutlich jüngeren Mitarbeiterstamm als hier in Deutschland und sind dabei auf sehr lernwillige und offene Mitarbeiter gestoßen, die wir schnell entwickeln konnten. Wir haben dort die Karrieren vieler Kolleginnen und Kollegen begleiten dürfen, die sich wirklich außerordentlich schnell weiterentwickelt haben und in der Regel sehr loyal zu unserem Unternehmen standen. Die Werte unseres Konzerns und unsere Führungsprinzipien wurden gern angenommen. In den Niederlassungen vor Ort haben die Mitarbeiter wirklich alles dafür getan, dass die Maschinen der Kunden am Laufen gehalten werden konnten. Wobei man bedenken muss, dass Russland ein Flächenland ist und Entfernungen von mehreren 1000 Kilometern zu Kunden oft normal sind. Da spielt der persönliche Einsatz eine besondere Rolle, und das hat mich immer beeindruckt. Mir ist dieser Krieg daher persönlich sehr nah gegangen, weil dadurch auch die Zusammenarbeit, die wir vorher sehr gut zwischen ukrainischen und russischen Mitarbeitern und Kunden gepflegt hatten, zerstört wurde. Das tut mir leid, und für unser Geschäft in Russland ist das eine Katastrophe. Wir wickeln dort derzeit das Baumaschinengeschäft ab, aber auch in der Ukraine ist der Markt massiv eingebrochen. Für die Zeit nach dem Krieg wissen wir, dass ein riesengroßer Bedarf an Rekonstruktion und Wiederaufbau entstehen wird, weshalb wir mit allen Kräften bemüht sind, so viele Mitarbeiter wie möglich weiter in der Ukraine zu halten.
ABZ: Zeppelin/Cat war einer der Aussteller der bauma 2022, die sehr positiv in die Zukunft blickten. Wie entwickelte sich das Geschäft im Baumaschinenhandel seither?
Schulz: Für uns alle hat die bauma unsere Erwartungen bei weitem übertroffen. Wir sind sehr optimistisch und gut gestimmt in die Messe gegangen, aber die Stückzahlen der dort verkauften Maschinen haben uns echt überrascht. Wir haben auch im Nachgang noch sehr viel positives Feedback von unseren Kunden dazu erhalten. Es waren ja nicht alle Marktbegleiter auf der bauma, und insofern war es auch von Zeppelin und Caterpillar gemeinsam ein sehr starkes Zeichen und ein Bekenntnis für den Markt Deutschland als führenden Markt in der europäischen Bau- und Baumaschinenindustrie. Tatsächlich sind wir bis heute noch in der Abarbeitung der Aufträge.
Wir haben also wirklich noch gut zu tun, den Auftragsbestand, der in unseren Büchern steht, abzuwickeln. Ein wichtiger Indikator für die weitere Geschäftsentwicklung ist aber auch der Auftragseingang, der aktuell nicht mehr in der Höhe vorhanden ist, wie wir das im Jahr 2022 verzeichnen konnten. Wir sprechen hier tatsächlich von einem ersten kleinen Rückgang im Auftragseingang, aber um deswegen pessimistisch zu sein, ist es noch bei weitem zu früh. Wichtiger für uns ist die Richtung, in die sich die Märkte ab 2024 entwickeln. Man darf nicht vergessen, dass wir die letzten vier, fünf Jahre hintereinander Rekord-Stückzahlen verbuchen konnten. Was uns eher zum Nachdenken bringt, sind die enorm gestiegenen Energiekosten, die auch auf die Materialkosten durchschlagen. Da herrscht momentan viel Unsicherheit. Und das hat zur Folge, dass in der Branche Aufträge heute nicht mehr einfach in der Form vergeben werden, wie wir das gewohnt waren.
ABZ: Der Markt in Deutschland ist durch den Einbruch im Wohnungsbau und negative Prognosen der Spitzenverbände gekennzeichnet. Wie ist Ihre Prognose für die kommenden zwei Jahre?
Schulz: Wir beobachten die Situation und die jüngste Entwicklung sehr genau und wir werden natürlich auch weiterhin immer ganz klar die Zahlen, Daten und Fakten im Blick haben und dies entsprechend bewerten. Für uns kommt es jetzt in erster Linie darauf an, ob die Investitionstätigkeit in der Form erhalten bleibt. Ich sehe das – mit der gebotenen Vorsicht – aktuell etwas skeptisch. Der Bedarf an Bauvolumen ist riesengroß, die Bundesregierung hat ihr eigenes Ziel mit 400.000 Sozialwohnungen gesteckt und bei weitem verfehlt. Ich glaube, wir müssen langsam auch anfangen, unsere Bundesregierung beim Wort zu nehmen; wir hoffen nun auf Taten, mit denen die gesetzten Ziele auch realisiert werden können. Es gibt einen riesigen Stau an Infrastrukturprojekten, weil für Genehmigungsverfahren offensichtlich nicht die Kapazitäten seitens der Behörden ausreichen, um Dinge einfach und schnell zu genehmigen und voranzutreiben. Ob Brückenbau, Eisenbahnbau, oder in vielen anderen Bereichen: Der Baubeginn oder -fortschritt scheitert häufig an banalen Dingen wie Transportgenehmigungen für Schwertransporte. Das ist – aus ökonomischer Sicht mit Verlaub – eine Katastrophe, vor allem für alle beteiligten Partner, die Bauunternehmen, Vermieter und auch uns als Händler. Das darf einfach nicht passieren. Es behindert die Bauwirtschaft, und hier ist die Politik gefordert, einen wichtigen Wachstumsmotor wie die Bauindustrie nicht zu vernachlässigen.
Wenn die Wirtschaft stagniert oder wir sogar in eine rezessive Phase kommen, dann ist die Baubranche eigentlich dafür prädestiniert, wieder zum Wachstumsmotor zu werden. Gegenwärtig sehen wir in der gesamten Wirtschaft eine Krise vor uns, aber der Bedarf in der Baubranche ist unbestritten da. Wir werden deshalb weiter eine hohe Nachfrage an Baumaschinen haben, wir werden weiter im starken Wettbewerb zu unseren Marktbegleitern stehen. Und wir werden uns weiter an unseren Produkten und unseren Dienstleistungen messen lassen. Darauf konzentrieren wir uns.
ABZ: Was sind für Sie aktuell die größten Herausforderungen im Markt?
Schulz: Im Wesentlichen beschäftigen uns drei Aspekte. Das Erste, worüber ich sprechen möchte, und das liegt mir persönlich sehr am Herzen, sind unsere Mitarbeiter und die Mitarbeiterentwicklung. Wir hatten kürzlich eine interne Mitarbeiterbefragung im Unternehmen und wenn ich mir die Ergebnisse ansehe, glaube ich, wir sind auf einem sehr, sehr positiven Weg. Aber wir wissen auch, dass wir uns nicht darauf ausruhen dürfen. Wir überlegen uns viele Schulungskonzepte und implementieren diese auch, um uns als hoch attraktiver Arbeitgeber in einer toughen Branche darstellen zu können. Denn wir reden immer von wirklich qualifizierten Einsätzen bei jedem Wind und Wetter.
Der zweite Aspekt ist der gesamte Bereich der Digitalisierung. Hier stehen wir vor einer spannenden Herausforderung. Hier können wir für unsere Kunden noch so viel mehr an Effizienz und Produktivität entwickeln. Wir haben eine Reihe von digitalen Initiativen gestartet, im Schulterschluss mit unserem Partner Caterpillar. Wir gehen auf Kunden zu und überlegen, wie wir sie in ihren täglichen Prozessen unterstützen können. Beispielsweise bringen wir aktuell unser neues Vision Link auf den Markt, ein Flottenmanagementsystem, das mit seinen verschiedenen Funktionalitäten einen weiteren Benchmark in der Branche setzen wird. Und wir setzen uns natürlich auch mit Themen wie proaktiver Instandhaltung von Baumaschinen auseinander. Ich selbst bin gelernter Baumaschinenschlosser und weiß, dass die Reparatur einer Baumaschine immer am wenigsten kostet, wenn sie erledigt wird, bevor die Maschine kaputt geht. So trivial diese Erkenntnis ist, so schwer ist sie andererseits aber auch zu vermitteln. Hier hilft uns die Digitalisierung extrem. Wir haben eine Vielzahl von Daten, die wir mit Kunden gemeinsam auswerten können, bevor es sprichwörtlich kracht.
Und das dritte Thema, mit dem wir uns intensiv beschäftigen, ist die Elektrifizierung von Baumaschinen. Unser Portfolio reicht von der einfachsten Ausrüstung von Geräten bis hin zu Großmaschinen, wo das Thema Kraftstoff und Effizienz entsprechend wichtig ist. Demnächst kommt die neueste Ausbaustufe bei unseren Maschinen – elektrische Antriebe. Inwiefern die Branche das annimmt und effektiv einsetzen kann, das ist eine große Herausforderung. Es geht nicht nur pauschal um die Anforderungen an eine Baustelle, sondern tatsächlich darum, Maschinen im Vergleich zu den herkömmlichen Systemen kosteneffizient einsetzen zu können. Ein großer Kostentreiber ist dabei natürlich die Batterie der Maschine, und wir sind mit dabei mit Caterpillar, aber auch Kunden in enger Abstimmung, was die Go-to-Market-Strategie angeht. Wir haben einzelne Produkte auf der bauma gezeigt und ich gehe auch davon aus, dass sich unsere Produktpalette bald deutlich erweitern wird. Wir lernen schnell. Ich gehe aber davon aus, dass wir auch in Zukunft noch lange Jahre zwei Systeme – elektrisch und traditionell, gegebenenfalls noch mit Wasserstoff angetrieben – parallel fahren werden. Elektrische Antriebe sind zum heutigen Tag erst einmal eine Ergänzung, kein Ersatz. Auch andere Branchen in Europa sind noch nicht so weit, dass herkömmliche Antriebe komplett ausgeblendet werden können. Das ist ein wirklich hochspannendes Feld, und die Frage ist immer, wie bekommt man die heute noch sehr tollen Technologien wirklich kosteneffizient auch auf kleinere Baumaschinen repliziert. Da werden uns sicherlich auch künstliche Intelligenz und Einsatzerfahrungen helfen.
ABZ: Ihr neuer Chef, Fred Cordes, ist in die Geschäftsführung des Zeppelin-Konzerns aufgestiegen und gleichzeitig ihr Vorgänger. Welche Empfehlungen übernehmen Sie von ihm?
Schulz: Fred Cordes und ich haben nahezu zeitgleich 1995 bei der Zeppelin Baumaschinen GmbH angefangen. Von Beginn an hatten wir beide unter anderem gemeinsam diverse Schulungen absolviert und über die Jahre hinweg immer wieder im Unternehmen Kontakt, obwohl ich schon relativ früh ins Ausland gegangen bin. Von 2014 bis 2018 war ich unter seiner Führung Leiter des Geschäftsbereiches Konzernkunden in Deutschland, und von dieser Zeit her rühren unser sehr enges Vertrauensverhältnis und auch ein gemeinsames Verständnis für erfolgreichen Baumaschinenvertrieb und -service. Von daher hat er mir im Wesentlichen die Empfehlung mitgegeben, die wichtigen Themen – die ich eben angesprochen habe – mit derselben Leidenschaft weiter zu verfolgen. Anderseits konnte ich durch meine guten Erfahrungen in der Ukraine und Russland, was das Thema Vernetzung mit Caterpillar angeht, sicherlich auch einen Beitrag dazu leisten, wie digitale Vertriebsmodelle funktionieren können. Ich bin ohnehin jemand, der raus muss, der das direkte Gespräch mit Kunden und Niederlassungen sucht. Ich mache das ganz bewusst und sehr gerne, weil ich daraus auch meine Energie schöpfe.
Meine Mitarbeiter und Kunden haben mich bisher immer so kennengelernt, dass ich bei Problemen auch nachbohre und dafür sorge, dass in der Zentrale die Dinge auch umgesetzt werden. Zeppelin ist ein großes, stabiles und sehr, sehr erfolgreiches Unternehmen. Der Vertrieb von Baumaschinen und der passende Service dafür in unserer starken Partnerschaft mit Caterpillar sind die starke Säule im Konzern, und mein Anspruch ist es tatsächlich, uns noch stärker zu machen und noch mehr Agilität in den Konzern zu bringen.
ABZ: Welche Marktplätze werden künftig von Zeppelin fokussiert?
Schulz: Prinzipiell gibt es da keine Änderung oder einen strategischen Wechsel in der Ausrichtung. Sicherlich wird das Segment stationäre Industrie und Industriekunden oder der stationäre Materialumschlag eine immer stärkere Rolle einnehmen, denn wir haben in den letzten Jahren wirklich enorme Wachstumsraten erzielen können. Und das werden wir auch weiter ausbauen. Unsere Produktpalette ist jetzt zum Beispiel ganz aktuell mit dem MH3050 um einen noch größeren, leistungsstarken Umschlagbagger erweitert worden, von dem die ersten Maschinen auch schon im Markt platziert wurden. Dazu kommt der komplexe Bereich Digitalisierung. Produkte im Kontext um die Baumaschine herum werden wir entsprechend in den Markt einbringen und neue Bezahlmodelle etablieren. Wir haben noch viel, viel Potenzial auf dem Weg der technologischen Betreuung und Erweiterung um Baumaschinen, die wir noch besser ausbauen können.
ABZ: Die Bundesregierung hat in Deutschland zur Bewältigung des Klimawandels klare Ziele gesteckt. Unternehmen und Hersteller aller Branchen müssen sich in Bezug auf Dekarbonisierung, CO2-Fußabdruck und Nachhaltigkeit auf die Zukunft ausrichten. Wie geht Zeppelin als Handelsunternehmen mit diesem Komplex um?
Schulz: Den teilen wir als Händler in zwei Gruppen ein. Einerseits in unsere Produkte und Dienstleistungen und anderseits in die strategischen Ziele des Konzerns. Bezüglich der Produkte sind die aktuellen Anforderungen, die an neue Entwicklungen gerichtet sind, im Markt bekannt und sie wachsen weiter. Diese Anforderungen setzt Caterpillar als Hersteller auch um – in gewohnter Manier mit dem höchsten Qualitätsanspruch. Die Herausforderung, die ich zum Beispiel im Bereich CO2-Fußabdruck eher sehe, ist dass der regulatorische Aufwand riesengroß wird. Da wäre meine Bitte an die Politik, Sachverstand walten zu lassen und die bereits bestehende Überregulierung nicht noch auswachsen zu lassen.
Auf Konzernebene wiederum haben wir uns das Ziel gesetzt, bis zum Jahr 2030 CO2-neutral agieren zu können. Wir sind uns unserer Klimaverantwortung auf allen Ebenen, im Rahmen der Corporate Social Responsibility, sehr bewusst. Während meiner Tätigkeit in Russland habe ich einmal gesagt, wir wollen unseren Kindern eine Erde übergeben, die sich immer noch weiterdreht und nicht von Stürmen oder Klimakatastrophen geprägt ist. Und das setzt sich auch mehr und mehr bei all unseren Mitarbeitern als Grundüberzeugung durch. Zur Betrachtung der Thematik auf Konzernebene muss man aber bezüglich der CO2-Bepreisung auch festhalten, dass hier ein Faktor entstanden ist, der mit hohen Kostenaufwendungen verbunden ist. Deshalb haben wir als Zeppelin Baumaschinen im Rahmen der konzernweiten Corporate Social Responsibility-Strategie bereits vor drei Jahren das Thema CO2-Neutralität bis 2030 bei fortlaufendem Geschäftserfolg in unser Lastenheft geschrieben, und unsere Niederlassungen in Deutschland und Österreich werden derzeit entsprechend um- beziehungsweise ausgerüstet. Beispielsweise, indem wir Photovoltaik-Anlagen auf unseren Werkstattdächern installieren, in modernste Niedrigenergie- und Wärmedämmungskonzepte investieren, Abläufe in unseren Serviceprozessen umgestalten oder unseren Fuhrpark entsprechend anpassen.
ABZ: Welchen Einfluss hat Zeppelin auf die Entwicklung des Portfolios bei Caterpillar?
Schulz: Es besteht ein ständiger und reger Austausch zwischen unseren Häusern. Wir geben regelmäßig Updates zu neuen Anforderungen, die wir in der Interaktion mit unseren Kunden frühzeitig erkennen, etwa beim Thema Antriebstechnik. Das wurde von uns schon vor Jahren adressiert. Das bedeutet nun nicht, dass das sofort auch umgesetzt wird, aber Caterpillar bezieht uns Händler sehr intensiv bei der Entwicklung sowohl seiner Maschinen und Motoren als auch seiner digitalen Produkte auf verschiedenen Ebenen mit ein. Insofern können wir schon darauf einwirken, was dann später im Markt eingeführt wird, denn Deutschland und Frankreich sind aus technologischer Sicht für Caterpillar zwei der wichtigsten Baumaschinenmärkte weltweit. Fast jede neue Maschine wird immer auch im deutschen Markt ausgiebig getestet, bevor die Markteinführung erfolgt.
ABZ: Wie entwickelt sich die Nachfrage nach Baumaschinen mit alternativen Antrieben in Deutschland, verglichen mit Skandinavien?
Schulz: Ich denke, dass sich das ähnlich entwickeln wird, wie in der Pkw-Branche, auch da haben Sie unterschiedliche Marktplätze mit verschiedenen Voraussetzungen. In Norwegen finden Sie mehr Elektrofahrzeuge, weil die Energie-Infrastruktur dort vorhanden ist, und weil auch Energie deutlich günstiger als hierzulande ist. Somit ist die Nachfrage nach batterieelektrisch angetriebenen Baumaschinen in unserem Markt momentan noch verhalten, weil Themen wie der Kostenfaktor, das Handling, oder "Was mache ich mit der Batterie?" noch nicht zur Zufriedenheit gelöst werden können. Normalerweise muss eine Maschine über vier, fünf Jahre im Einsatz sein, damit sich das für einen Unternehmer rechnet. Eine derartige Kontinuität im Auftragswesen ist für unsere Kunden derzeit aber nicht erkennbar. Es fehlt eine Planbarkeit.
Deswegen ist dieser Markt meiner Meinung nach heute noch eher ein Experimentierfeld, das aber positiv besetzt ist. Eine Planbarkeit entsteht erst, wenn etwa eine Behörde vorgibt, dass ein Steinbruch ab Morgen CO2-neutral betrieben werden muss. Erst dann schaffen wir ganz andere Voraussetzungen. Aber die Rahmenbedingungen sind vorhanden, und ich kann mir gut vorstellen, dass da mehr Druck auf den Kessel kommt. Und dass der eine oder andere Hersteller dann Produkte und Entwicklungen in diesem Bereich noch forcieren wird. Ich sehe das als eine Option an, dass Marktplätze regulatorisch so beeinflusst werden, dass die Nachfrage in einem Segment schnell steigen kann.
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